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商業傳奇 No.50 雷士照明：到底是誰的？

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如果說此前的擴張是一種自發式的擴張，那麼，在接下來的擴張中，萬科是有準備、有策略的擴張。2004年後，萬科提出瞭明確的擴張戰略——由專業化到精細化，提出有質量的增長，這與之前的擴張是完全不同的。2005年，萬科提出瞭城市經濟圈聚集戰略，2009年營收489億元；2013年營收1354億。

互聯網與3D等技術的發展也引起瞭房地產行業的關註，如何將企業未來發展與之相結合，或者說如何應對這些新技術帶來的挑戰，是萬科等房地產企業共同面臨的問題。

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有道雲筆記

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萬科發展經歷4階段與王石不可分

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獨傢：在萬科華潤攤上15年來最囧的時候

在核心城市，萬科一方面進行土地儲備、業務拓展，一方面進行個性化產品實踐，如上海的蘭喬聖菲、深圳的金域蘭灣、北京的西山庭院、天津的水晶城等；在二線城市，萬科則根據以往經驗對成熟產品進行深入推廣。盡管地域性特點使得房地產企業很難通過簡單重復實現規模效益，但萬科註重選擇不同城市的類似用地，以成熟產品為原型建造較為近似的標準產品，這樣既可以降低開發成本，規避風險，又可以實現規模效益。2002年以後，萬科進入區域集約化階段，這也是萬科首次提出“區域集約”的概念，即所謂的“點—線—面”發展戰略。通過規模化擴張，萬科實現瞭飛躍式的發展，萬科已經成為覆蓋珠江三角洲、長江三角洲、環渤海區域主要一二線城市的大型房地產集團，萬科營業也取得瞭飛速的增長，使萬科的營業額由2000年的37.84億元躍升到2003年的63.8億元。

寶能系增持再成萬科第一大股東

這是鉅盛華及其一致行動人前海人壽，即姚振華兄弟掌控的寶能系，第二次坐上頭把交椅。

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階段三：“瘦身” 專業化經營

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多元化隱藏不少問題

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公開資料顯示，寶能系旗下的前海人壽及其關聯企業鉅盛華在今年1月便開始買入萬科A股股份，到7月10日持股比例達到5%，開始舉牌。其後又經歷瞭幾次舉牌：7月24日，寶能系再度舉牌，持股比例為10%；8月26日，寶能系第三次舉牌，持股比例為15.04%，成為萬科第一大股東；9月4日，港交所披露，華潤奪回萬科第一大股東的位置；12月4日是寶能系第四次舉牌，持股比例增至20.008%，再次成為第一大股東。

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成功之處:產品體系成熟可復制

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網易微博

成本管控“滴水不漏”

關於此次權益變動的目的，鉅盛華表示：此次權益變動主要是出於對上市公司未來發展前景的看好。權益變動書還顯示鉅盛華的股權結構。深圳市寶能投資集團有限公司持股鉅盛華67.4%；而鉅盛華又持股前海人壽51%。 http://img2.cache.netease.com/photo/0025/2014-09-02/t_A55H4ESK5BN40025.jpg <div class="QF_INCLUDE"></div> http://img3.cache.netease.com/photo/0025/2014-09-02/600x450_A55H431Q5BN40025.jpg http://img4.cache.netease.com/photo/0025/2014-09-02/t_A55H428C5BN40025.jpg <li> 今年8月26日，前海人壽通過深交所買入萬科8020.3781萬股，而鉅盛華則通過融資融券的方式買入931.68萬股，同時通過收益互換形式持有46713.8612股票收益權。總增持比例為5.04%，加上此前佈置，前海人壽和鉅盛華總計持有萬科股本比例達15.04%。  具體來看，鉅盛華通過南方資本管理有限公司的4隻資管計劃買入萬科3.94%A股股權；通過泰信基金管理有限公司1隻資管計劃買入萬科0.75%A股股權；通過西部利得基金管理有限公司2隻資管計劃買入萬科0.28%A股股權。 http://img3.cache.netease.com/photo/0025/2014-09-02/600x450_A55H46MR5BN40025.jpg </li> http://img3.cache.netease.com/photo/0025/2014-09-02/t_A55H44EP5BN40025.jpg 由於房地產是地域特點非常突出的行業，在不同地方的不同項目或多或少都存在著一定的差異。為加強管理，萬科采取集權式的管理模式。比如，總部擁有資金調配權，各子公司財務信息及時通過內部網進行匯報，總部擁有人事任免權和投資決策權，對掌握產品品質的兩個部門——規劃設計部和工程管理部采用垂直管理系統，同時通過一整套的規范和流程加以保證。分析認為，這種集權式的管理模式通常被認為缺乏靈活性、壓抑瞭一線人才的上升。不過，相對於其他一些企業區域公司出現的不規范運作、任人唯權等現象，萬科的集權式管理又顯得相對規范。 自2001年開始，萬科陸續在成都、武漢、南京、長春、南昌等經濟發達、人口眾多的內地大城市進行住宅的開發建設，在全國范圍內逐步完善和推廣以“城市花園”、“金色傢國”、“四季花城”等為代表的極具影響力的萬科品牌。 <li>人人網</li> <li> http://img5.cache.netease.com/photo/0025/2014-09-02/t_A55H4ABG5BN40025.jpg  </li>

階段二：進入房地產股份制改造

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7月24日，寶能系再度舉牌，持股比例10.00%；

多元化是當時新興企業的普遍特征，主要還是中國當時商品經濟剛剛起步，市場皆是供不應求。什麼賺錢就做什麼是當時中國企業傢的普遍心態，企業的投資擴張沖動是一種常態。萬科早期的多元化發展為其快速發展打下瞭基礎，萬科多元化的背後，隱藏瞭不少問題：（1）每個產業規模都比較小，市場占有率低，雖各產業銷售額之和上瞭一定規模，但公司整體盈利能力較差。（2）各產業競爭能力都一般，在行業中欠缺競爭力。（3）所有產業業務都不穩定，受經營季節性和宏觀調控影響很大，缺乏長期發展基礎。

新浪微博

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華潤為萬科提供“通行證”

規模化面臨質量挑戰

網易財經|

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日常工作當中，萬科員工幾乎不用浪費任何時間摸索工作流程上，隻要按照內網提供的流程圖及說明文照做就可以。譬如，企業如何對待媒體采訪，如何對待媒體的負面報道，就各有一款專門的制度來指引、來規范，制度內容中涉及瞭負面報道的定義、適用范圍和接待負面報道的流程等條款，還有“要避免溝通內容成為采訪內容”的字句。在國內很多企業還不太會接待媒體采訪時，萬科已經把應對媒體不同種類的問題都制度化瞭。

目前戰略定位

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1993年，除房地產開發業務外，萬科其他業務的利潤率都開始明顯降低，在房地產業務中，除住宅地產之外的其它地產盈利能力都較弱。萬科最終決定，“從產權上開始梳理，並在管理上進行梳理統一，明確經營對象”，確立瞭以房地產為核心業務的發展戰略，將住宅作為房地產的主導開發方向，在全國的13個城市開展業務。 1994年，在房地產的經營品種上，由房地產多品種向住宅地產集中，改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什麼都幹的做法。1995年萬科已經形成以房地產為主導的業務架構，隻是全資企業和合資合作企業數量大，分佈於全國各地，管理難度不斷增加。1995底，萬科提出回師深圳，由全國的13個城市轉為重點經營深、京、津、滬特別是深圳四個城市。在股權投資方面，從1994年起，萬科對在全國30多傢企業持有的股份，開始分期轉讓。這一階段的萬科從多元化向專業化邁進，產業戰略向房地產繼續聚攏，產品戰略向住宅地產集中，區域戰略向京津滬深收縮，實現全方位“瘦身”。

優化股權結構

除瞭為企業瘦身外，王石那幾年最迫切的想法就是優化股權結構，而優化股權結構最重要的一環，就是公司第一大股東的調整。自從1988年萬科進行股份制改造後，王石本人與老東傢深特發的的磕磕碰碰關系維持瞭十多年。萬科希望打通增資擴股的渠道，獲得源源不斷的資金支持，但幾乎每次萬科擴股，第一大股東濃重的國企色彩就限制瞭萬科的發展步奏。王石始終覺得有“一隻無形的手掌”約束著自己地產雄圖步伐。

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從萬科早期發展來看，主要是走一條多元化發展的道路。值得特別指出的是，在眾多地產大腕的眾多公司中，萬科在此階段（1991年）最早完成上市，開啟瞭萬億市值的偉大征程。不過，這個階段，公司無明確戰略定位，主要以機會導向為主，什麼賺錢做什麼，這樣的結果導致公司資源投入分解，欠缺企業核心競爭能力。 1990年，萬科決定向連鎖零售、電影制片及激光影碟等新的領域投資，初步形成瞭商貿、工業、房地產和文化傳播的四大經營架構，產品涉及到貿易、零售、房地產、股權投資、影視、印刷、廣告、飲料、機械加工和電氣工程。用王石自己的話來說，介紹當時的萬科不做什麼比介紹當時做什麼要簡單得多：“比如說我不做軍火、不販毒，不做酒店、不做餐館，基本其他全做。”在這一擴張階段，萬科地產業務往往力求尋找市場的空白點介入，其產品發展多元化，缺少核心產品。除住宅之外，還有酒店、寫字樓、商場、保稅區倉庫等。另一方面，在北京、天津等地發展也面臨不同地域、文化的挑戰。

華潤的出現，是萬科股權改造的良好契機。2000年8月10日，萬科與中國華潤總公司及深圳經濟特區發展公司同時發佈公告，萬科第一大股東股權轉讓協議正式生效，華潤總公司成為萬科第一大股東。有瞭華潤這張大牌，對萬科的異地收購和進一步擴張增加瞭一個“通行證”。

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8月26日，寶能系第三次舉牌，持股比例增至15.04%，成為萬科A第一大股東；

階段四：規模化擴張

萬科從1984年創立至今，共30年。從萬科的整個發展歷史來看，經歷瞭四個發展階段，最初是原始資本積累，接著是跨地域、多元化發展階段，1993年業務調整為專業化發展階段，再到2000年轉為持續擴張和規模化發展。在萬科的發展中，與核心人物王石的管理思想、適時調整與反思等密不可分。時至今日，盡管王石在萬科不是最大股東，但是卻是最有權威的“職業經理人”。

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不同城市不同策略區域集約

萬科的公告稱，公司於12月4日收到深圳市鉅盛華股份有限公司（以下稱“鉅盛華”）的《詳式權益變動報告書》。鉅盛華最近通過資管計劃在深圳證券交易所證券交易系統集中競價交易買入公司A股股票549,091,001股，占公司總股本的4.969%。此次增持之後，鉅盛華及其一致行動人前海人壽合計持有萬科A股股票2,211,038,918股，占總股本20.008%，超越華潤，成為公司第一大股東。

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內容來自163新聞

階段五、專業化到精細化

從今年1月起，寶能系旗下的前海人壽及其關聯企業鉅盛華開始買入萬科A，到7月10日持股比例達到5%，開始舉牌：

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階段一：原始資本積累階段

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如今萬科的願景是：成為房地產行業的持續領跑者。萬科周刊資料顯示，在未來十年，萬科的中長期發展規劃是：有質量增長。在已經進入快速增長期的同時，萬科更加追求增長的質量。萬科認為，這不僅是一個業務的調整過程，它同時也是萬科對職業化、對如何在中國目前的環境下建立現代企業制度的追求過程，這一過程給我們一個重要的啟示：隻有遵循和符合經濟規律，才是經得起檢驗的公司成長之道。

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作為業內龍頭企業的萬科，在產品體系建立方面已經走在瞭前面。在全國各地，萬科無論想拿什麼樣的地塊，都可以在決策之前將所有的總規設計基本完成。在別的開發商還在為拿不拿地，拿過來以後怎麼做而傷神費力的時候，萬科已將戶型設計、產品定位、營銷推廣模式全部理清，拿地之後的工作隻是進行類工業化生產，快速復制萬科成熟的產品模式而已。

萬科A第一股東再次易主前海人壽

運營體系高效、流程化

由於萬科一直走的是“產品復制”的路子，所以集團在內部定額、合作夥伴評估、預決算管理和動態成本控制上早已摸索出瞭成熟的套路。比如，萬科在動態成本控制方面，從1999年開始，就開發出瞭K/3房地產成本管理解決方案。如今，各地方項目上任何細小的成本變動，都會通過信息化系統立即傳遞到集團公司，使集團總部在總體上能對各項目運行狀況有一個動態的瞭解和控制。

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集權式管理

萬科A（000002，收盤價18.98元）12月6日晚間發佈公告稱，公司於2015年12月4日收到深圳市鉅盛華股份有限公司（以下簡稱鉅盛華）的《詳式權益變動報告書》。截至2015年12月4日，鉅盛華通過資管計劃在深圳證券交易所證券交易系統集中競價交易買入公司A股股票5.49億股，占公司總股本的4.969%。

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商業傳奇：萬科規模化擴張還能走多久？

寶能系舉牌步步逼近想控制萬科不容易

精裝房用“紙”做裝修材料、期房欺騙業主、安信地板事件等一系列負面，萬科產品質量頻遭質疑並一度引發眾怒，人們紛紛認為，這是萬科規模化、產品復制惹的禍還是別的原因？

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人事地震沒有王石萬科怎麼辦？

在萬科不斷發展進程中，頻繁顯現高層動蕩，今年毛大慶離職傳聞一度甚囂塵上。加之王石選擇逐漸淡出萬科，赴美留學等舉動，這不禁讓人們發問，沒有王石的萬科將會怎樣？沒有王石的中國地產業又會怎樣？

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騰訊空間

規模化擴張路上還能走多遠？

分析稱：不知道萬科是否已經進入企業衰退的階段？也不知道萬科目前的規模擴張是否屬於盲目擴張？但我更喜歡當年號稱“做行業領跑者”的萬科，或許隻是因為當時還不具備實力和條件；8年前萬科提出“面向新經濟、關註普通人”和發起新住宅運動似乎更靠譜兒，或許隻是因為當時還未能坐上行業老大的交椅。如果今年萬科的銷售額達不到1400億，難道就不是優秀或卓越的企業瞭嗎?

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12月4日，寶能系壽第四次舉牌，持股比例增至20.008%，再次成為第一大股東。

互聯網、3D打印等新技術挑戰

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跨地域、多元化經營

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討論過去30年中國商業環境和企業變遷，不能忽視萬科，因為這是一個生動的標本案例，也是真實的現代企業制度嘗試。在中國地產業，萬科可謂是首屈一指的老大，自1984年王石締造萬科以來，這傢企業由小到大，若幹關鍵時期的轉折及其創造的科學管理模式也使企業取得瞭輝煌成就，而這對中國其它新興公司頗具借鑒價值。有分析認為，比起聯想和海爾來說，萬科有著更加清晰的企業管治結構、經理人團隊和透明公開的企業文化。此外，萬科成功的偶然性更小，灰色地帶小，其成長歷程更加方便其他公司學習，也更便於操作。近日，萬科創始人王石表示，自己還在與團隊討論萬科之後的十年，團隊成員認為萬科應繼續領銜往前跑，做行業第一，但他卻認為不一定，說這隻是一個可能的選項，萬科更重要的不是第一，而是做到可持續。如今，經歷擴張或者正處在擴張路上的萬科和王石也在回顧與反思，同時也在積極適應當下時代步伐進行調整，比如與騰訊合作互聯網賣房等。本期商業傳奇，我們將帶您一起走近萬科，去探尋這個中國現代企業制度的活標本的成功與曲折，去探尋萬科如何走向下一步、規模化擴張能走多久等問題。

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